Help!

Mijn BarcC-pen is leeg! Bestel snel een nieuwe vulling.

 

U heef geen Flash Player 8 geinstalleerd.
Klik hier om deze plugin te downloaden.
Print mij
Brains-up! > Innoveren kan je leren

Innoveren kan je leren!

 
 

Tijmen Altena en Daniël Doorman, studenten Innovatiewetenschappen aan de Universiteit van Utrecht gaven de nodige theoretische achtergrond. We onderzochten vervolgens wat innovatie is en wat het voor ons betekent. Welke factoren zorgen ervoor dat innovaties slagen of juist mislukken?
 
In het menu hieronder staat het verslag van de sessie. Klik op een van de onderwerpen om hier meer over te lezen.
 

Allereerst...

Een leuke innovatieanekdote om mee te beginnen: de Fischer Space Pen. Toen de NASA zich in de jaren ‘50 op de bemande ruimtevluchten voorbereidde, realiseerden zij zich dat een normale ballpoint pen niet zou werken in de ruimte. Die werkt namelijk vanwege de zwaartekracht van aarde. NASA spendeerde meer dan 12 miljoen dollar aan de ontwikkeling van een alternatief: de Fischer Space Pen. Deze pen perst tijdens het schrijven inkt onder stikstofdruk uit de pen. De Russen hadden een andere oplossing: zij schreven met een potlood!
 

Wat is innovatie?

Innovatie is de succesvolle stap van (technisch) potentieel naar economische of maatschappelijke waarde. Met andere woorden: een geslaagde stap van inventie naar de markt. Ter illustratie: inductiestroom is een inventie en de ontwikkeling van een dynamo een innovatie. Niet elk nieuw product heeft potentieel om winstgevend te worden.
 
Bij innovatie of inventie moet er een prikkel zijn vanuit de markt (market pull). De vernieuwing moet voldoen aan de wensen van de consument (technology push). Pushs en pulls kunnen echter per cultuur en bedrijf verschillen. Zo kan beleid een push zijn om te innoveren. Maar dat hoeft niet per se overal zo te zijn. Een beleid kan immers per cultuur verschillen. Hetzelfde geldt voor nut en noodzaak van een innovatie. Het hangt van een cultuur of systeem af of een innovatie nuttig en noodzakelijk is.
 

Is innovatie noodzakelijk?

Innovatie is voor elk bedrijf noodzakelijk om überhaupt te kunnen overleven. Het volgende voorbeeld geeft dit goed weer. Een houthakker is te druk met het omzagen van bomen om een nieuwe zaag te gaan uitvinden. Nu heeft een collega-houthakker daar wel de tijd voor genomen. Hij komt met een elektrische zaag op de markt. Zijn productie stijgt enorm. Hij haalt op één dag een even hoge productie als de houthakker in een week! Daardoor kan hij zijn bomen tegen een veel lagere prijs aanbieden. Het bestaansrecht van de eerstgenoemde houthakker vervalt daardoor.
 

Soorten innovatie

Innovatie is in vier categorieën in te delen:
  • Productinnovatie is een product met aangepaste of verbeterde eigenschappen, zodat het beter aan behoeften tegemoetkomt. Een voorbeeld uit de autoindustrie zijn meedraaiende koplampen.
  • Procesinnovatie is een nieuwe productiemethode die kosten bespaart, kwaliteit verbetert en/of duurzamer is. Een voorbeeld is de lopende band.
  • Positie-innovatie is een product dat oorspronkelijk in een andere behoefte voorzag. Coca Cola bijvoorbeeld. Dit was aanvankelijk een hoestdrank, maar viel zo in de smaak dat het als frisdrank werd verkocht.
  • Bij paradigma-innovatie verandert de context waarin een product wordt gebruikt. Short tekst messaging werd bijvoorbeeld eerst voor het testen van zendmasten gebruikt. Tegenwoordig worden er miljarden sms’jes verzonden.
 
Verder is innovatie in te delen aan de hand van de mate van ‘novelty’. Een incrementele innovatie is een kleine verbetering op het vorige product of proces. Een voorbeeld is de introductie van nieuw type laptop. Een radicale innovatie is een grote verbetering. Een treffend voorbeeld is de overstap van paard naar auto.
 
Sommige sectoren zijn gevoeliger voor radicale en incrementele verbeteringen dan andere. Het is moeilijk om je voor te stellen dat het productieproces of de karakteristiek van een product niet is veranderd sinds bijvoorbeeld 1900. De oudste bedrijven zijn voornamelijk banken, bierbrouwerijen en hotels. Geen van hun diensten of producten zijn gelijk gebleven. Deze sectoren zijn echter minder gevoelig voor verbeteringen dan bijvoorbeeld de computerindustrie.
 

Kan je innovatie sturen?

Innovatie wordt vaak afgedaan als een willekeurig en verrassend resultaat van een experiment of creatieve ingeving. Wij denken dat je innovatie positief kunt beïnvloeden. Dat doe je door de omstandigheden, waarin de innovatie plaatsvindt, optimaal in te richten. De grote vraag is dan: waar begin je?
Met behulp van de innovatietrechter van Tidd hebben we onderzocht waarom innovaties slagen of juist mislukken. En hoe je kunt sturen. Daarbij doorloopt innovatie verschillende fasen:
 
1. Zoeken in de markt
2. Keuzes maken
3. De ‘lock-in’
4. Lanceren van het product
 

1. Zoeken in de markt

Voor het zoeken in de markt worden vele technieken gebruikt en vele vragen gesteld. In wat voor markt zit je en wat is je positie? Welke markten zouden nieuwe kansen kunnen bieden? Begrijpen we de dynamiek van de markt? En zien we een verschuiving van onze positie in de markt? Met een heldere doelgroepanalyse kun je vaak bepalen wat de marktbehoefte is en definiëren wat de grenzen van de markt zijn.
Tijdens deze fase zijn er twee ondersteunende processen:
  • Creatief brainstormproces. Zorg ervoor dat medewerkers de mogelijkheid hebben om met (innovatieve) ideeën te komen. Daar moet wel tijd voor worden vrijgemaakt. De ideeën kunnen niet gek genoeg zijn, want we willen ons niet laten belemmeren in ons denken. Zorg daarom voor een katalysator, vraag door en brand ideeën niet meteen af.
  • Zorg dat trendspotters belangrijke toekomstbeelden/scenario’s schetsen voor de business van je bedrijf. Ook al kan dit lastig zijn als de markt nog niet bestaat of een nieuwe richting inslaat.
En natuurlijk is het lezen van vakbladen, het bezoeken van conferenties & seminars en het kijken waar je concurrenten mee bezig zijn belangrijk om dit proces te ondersteunen. Tot slot kan het interessant zijn om consumenten uit te nodigen en te vragen wat zij graag willen.
 
Tijdens deze fase gaat het soms al mis. Een veelvoorkomende fout is dat men de kansen niet ziet. In een heel vroeg stadium worden ideeën dan al lachend weggewuifd. Een voorbeeld: toen Bell zijn telefoon aanbood aan the Western Union, een groot telegrambedrijf, wilden ze het niet hebben. 'What use,' he asked pleasantly, 'could this company make of an electrical toy?' Nu is de telefoon niet meer weg te denken.
 
Een ander voorbeeld is de sms. De sms is ontstaan als hulpmiddel om zendmasten te testen. Jarenlang is hier niks mee gebeurd. Men vond het niet zo bijzonder. Tegenwoordig worden er zo’n 4 biljard sms’jes per jaar verstuurd.
 
Of:  “Who the hell wants to hear actors talk?” Een uitspraak van de heer H. M. Warner, Warner.
 
Maar bij Ford ging het wel goed: “If I had listened to customers, I would've built a faster horse” - Henry Ford -
 
Een andere veelvoorkomende fout is dat men geen bedreiging ziet. Weinig bedrijven voorzien problemen als ze geconfronteerd worden met een nieuwe technologie die hun laagste marktsegment afpakt. Neem bijvoorbeeld de steel mini-mills en de hoogovens. De steel mini-mill was ooit een nieuwe technologie om met behulp van elektriciteit staal te smelten. De kwaliteit van het staal was in eerste instantie een stuk lager dan dat van de hoogovens. Maar de kostprijs was tweederde. De hoogovens waren verheugd, want ze hielden productiecapaciteit over voor een hoger marktsegment tegen hogere marges. De stalen mini-mills konden hun staal echter goedkoper produceren en ook nog eens verkopen tegen de hoge marktprijzen van de hoogovens. Hun excessieve winsten spoorden hun productontwikkeling aan. Daardoor werd mobilisatie naar hogere marktsegmenten onvermijdelijk. De hoogovens zagen hap voor hap hun marge wegvallen en vielen één voor één om. Schematisch zien de bovengenoemde stappen er als volgt uit:

2. Selectiefase

In de selectiefase gaat het om het selecteren van de beste ideeën die tijdens de zoekfase zijn gevonden. Er zijn verschillende criteria om je keuzes op te baseren tijdens deze fase. Innovatie is een strategische keuze. Je maakt keuzes op basis van een strategische analyse van beschikbare middelen, projectanalyse en de mogelijke toepasbaarheid op (middel)lange termijn. Wat kunnen we realistisch gezien doen?
 
Bovendien maak je de keuze: wat gaan we nu doen? Dat doe je met behulp van je portfoliomanagement en je businesscase. Sluit de keuze voldoende aan bij wat we doen? Daarnaast maak je ruimte voor strategische reflectie: doen we nog wat we willen doen? En als je je keuze hebt gemaakt, bepaal je voor elke ontwikkelfase een no-go / go. Ook in deze fase kan het spaak lopen. Je maakt de verkeerde keuze! Een paar voorbeelden: 
 
 
Lays staat vooral bekend als een product waar je dorst van krijgt. Dus niet als een dorstlesser. Smith & Wesson, een bekende wapenproducent in de VS, had wel competenties in het bewerken van staal maar kreeg geen voet aan de grond in de fietsenmarkt. Ze vestigde wel naam als leverancier van fietsen voor politiekrachten. BIC, bekend van de pennen, had weliwaar de vereiste synthetische kennis maar niet de marktpositie om ondergoed te gaan verkopen. En Colgate wordt geassocieerd met iets met een sterke mintsmaak. Goed voor je tanden. Maar wie wil er een voorgerecht dat tandpasta-associaties oproept?
 
Een belangrijke indicator bij het kiezen voor een technologie is de mate waarin deze technologie of de markt aansluit bij de competenties van het bedrijf. We hebben in de vorige voorbeelden gezien dat dit een groot verschil kan maken. De onderstaande tabel geeft aan hoe een bedrijf een bepaalde technologie voor een bepaalde markt in de organisatie zou moeten neerzetten.
 
Stel dat een nieuwe technologie of markt te ver afstaat van de huidige. Dan moet het bedrijf eerst een nieuwe structuur opzetten zodat het noodzakelijke nieuwe normen, waarden en processen kan ontwikkelen: joint venture.
 
Stel dat een nieuwe technologie wel aansluit bij de markt, maar niet bij de bestaande technologie van een bedrijf? Dan moet het bedrijf een partner zoeken die deze wel in huis heeft: corporate venture.
Er is nog een mogelijkheid: namelijk dat een nieuwe technologie niet aansluit bij de markt maar ook niet bij de bestaande technologie van een bedrijf. In dat geval zal een bedrijf een structuur moeten aankopen: acquisitie.

3. Lock-in

Zodra je de zoekfase en de selectiefase hebt doorstaan, kom je bij de lock-in. Wanneer breng je het product/dienst op de markt? Het onderstaande voorbeeld van Sony geeft deze fase goed weer.
Sony zit midden in de ontwikkeling van Playstation 3 en de blu-ray technologie. Om blu-ray als standaard te stimuleren, besluit het bedrijf de technologie in de playstation 3 te implementeren. De playstation 3 is af, maar er is een probleem ….
 
Het is dinsdagochtend. Het rode hoofd van de manager van de afdeling Blu-Ray Ontwikkeling gloeit als hij de vergaderruimte binnenstormt. Alle managers kijken hem ongeduldig aan, terwijl hij zich haast om zijn presentatie te laden en documenten uit te delen. Dan valt hij met de deur in huis: “Bijna, beste heren, bijna zijn we er!”
 
Een verdere uiteenzetting volgt. Veel woorden worden vuilgemaakt aan de exacte technische omschrijving van het probleem. De vertraging tussen de laserpulsen is te groot, de lasterstralen zijn te schadelijk voor het schijfje en het elektronisch circuit heeft onvoldoende vermogen. ’We zouden alle problemen direct kunnen oplossen door de informatiedichtheid van de schijf met 2,1 % te verlagen’, oppert hij. De strategisch manager kijkt vragend naar zijn collega van Marketing. ’Uitgesloten, als we onze technologische superioriteit aan de HDDVD opgeven, kunnen we het schudden in de markt. Een vierde betrokkene maakt de situatie nog ingewikkelder.’ De XboX 360 ligt al bijna in de schappen, elke week die we nu vertragen, gaat ons tientallen miljoenen kosten!’ Besloten wordt om het project nog twee weken uit te stellen, maar de ontwikkeling onder streng toezicht te plaatsen.
 
Twee weken later zijn nog steeds niet alle technologische problemen opgelost. Het elektronische circuit is nog steeds te zwak, maar het hoofd van R&D komt met nieuwe beloftes. Binnen een maand zal het in orde zijn. Hij krijgt zijn maand, maar ondertussen worden wel productiefaciliteiten opgezet om de vertragingen binnen de perken te houden.
 
Een maand later lijken alle technologische hobbels inderdaad uit de weg … Maar nu blijkt dat een nieuw prototype een andere wijze van produceren vereist. Daardoor moet één derde van de productiefaciliteit totaal anders worden ingericht. Een nieuwe tegenvaller voor de Playstation 3, die pas anderhalve maand later in de winkels verkrijgbaar is.
 
Deze vertragingen hebben echt plaatsgevonden. Ze kostten Sony tot 2008 ongeveer 12,8 miljard en een groot deel van de spelcomputermarkt. We zien hier dat gemaakte kosten niet als ‘verlies’ worden gezien. Er worden steeds kleine concessies gedaan die uiteindelijk het verlies hoog op doen oplopen. Dit is een vorm van lock-in, waarin een bedrijf zich aan een bepaald traject vastketent en geen ontsnappingsmogelijkheid meer ziet. Met alle gevolgen van dien. Dit is een duidelijke reden waarom je vooraf goed moet bepalen wat je go en no-go’s zijn.
 

4. Implementeren

De implementatiefase gaat om het daadwerkelijk realiseren van je geselecteerde idee. Volgens het model maken we in deze fase onderscheid tussen de volgende subfasen: verwerven, uitvoeren en lanceren.
 

Verwerven

Voor het verwerven van kennis is het belangrijk om niet alleen blauwdrukken, maar ook medewerkers met expertise te hebben/kopen. Je kunt deze bijvoorbeeld recruiteren uit kennisnetwerken die je onderhoudt met universiteiten en andere instituten. Deze medewerkers zijn nodig om de nieuwe innovatie of het nieuwe product tot een succes te maken.
 
Hierbij is het belangrijk om te letten op intellectueel eigendomsrecht. Een belangrijke fout tijdens deze subfase is namelijk dat men intellectueel eigendomsrecht onderschat. Of dat men de waarde van de kennis verkeerd inschat. In de film ‘Flash of Genius’ wordt dat goed weergeven. Deze film gaat over een patentrechtzaak met betrekking tot de elektronische schakeling voor ruitenwissers.
 

Uitvoeren

Het uitvoeren betreft het doorontwikkelen van een prototype tot marktwaardig product. Dit gebeurt met toenemende kennis van markt en technologie. Hierbij is het verstandig om de klant er vroeg bij betrekken zodat je zijn wensen niet uit het oog verliest. Bovendien is het belangrijk dat alle ontwikkelaars tegelijkertijd aan het product werken.
 
Het loopt fout als men een product ontwikkelt op basis van technologische kenmerken en niet meer naar de markt kijkt. Zo werd er al eind jaren ’90 een wasmachine ontwikkeld die perfect schoon kon wassen met water van 15 graden. Zonder zeep welteverstaan! Men had er alleen niet aan gedacht dat geen enkele consument bereid zou zijn om een wasmachine van 3 m³ aan te schaffen.
 
Zo is er ook het QWERTY-toetsenbord. Deze toetsenbordindeling is ontwikkeld om letters, die vaak in combinatie met elkaar voorkomen, niet naast elkaar te zetten. Omdat dan de hamertjes van een typemachine vast komen te zitten. Er zijn veel efficiëntere indelingen, zoals het DVORAK-toetsenbord. Maar omdat iedereen gewend is aan een QWERTY-toetsenbord, voldoet een andere indeling niet aan de consumentendefinitie. Dit concept noemt men het ‘Dominant Design’. Het is niet per se zo dat de beste technologische optie de standaard wordt!
 

Lanceren

In de lanceerfase moet de boodschap bij een product worden ontwikkeld. Welke klantbehoeften vervullen we, welke beleving past bij ons product en hoe communiceren we dit? Men moet ervoor zorgen dat de context, waarin een product op de markt wordt gebracht, helemaal goed is.
 
In deze fase worden ook strategische allianties met leveranciers en afnemers gevormd om het product sterk in de markt te zetten. Dat is belangrijk. Want stel dat je te weinig partners betrekt bij de ontwikkeling. Dan kan het mis gaan. Een bekende technologische worsteling in de 20e eeuw was de strijd om de videobandstandaard. Sony had samen met Philips het Betamax 2000-systeem ontwikkeld. JVC kwam echter met het VHS-formaat. Waarom JVC deze strijd heeft gewonnen, is een complex vraagstuk. Één van de belangrijkste redenen was dat JVC veel allianties was aangegaan met grote filmmaatschappijen om hun producten op VHS-formaat uit te brengen. Omdat Sony/Phillips deze allianties misten, was het voor consumenten veel minder aantrekkelijk om Betamax aan te schaffen. Daardoor verloor Sony/Philips de oorlog. Interessant is dat Sony/Philips van deze misstap hebben geleerd. Bij de introductie van de cd hebben ze het veel slimmer aangepakt.
 
 

Bronnen

Tidd, J. & Bessant, J., 2009. "Managing Innovation 4th edition. Integrating Technological, Market and Organizational change."  West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
 

Presentatie

Bekijk hier de presentatie van de sessie